集团管控系统建造五步法

  不可否认的是，企业集团是人类发明的一个经济奇观，它决议性地影响了当今世界经济形状：其数量远远低于单体企业，可是所发明的社会财富却占社会总量的大部分；咱们现在所依靠的许多科技产品都是企业集团的巨大创作，它们改变了咱们的生活方式与消费习气；从国家经济展开昌盛程度来看，企业集团的数量多少往往也是差异发达国家与展开我国家的重要衡量规范。

  上个世纪90年代初期我国施行“集团化”战略后，集团型企业无可争议成为我国经济活动中无足轻重的一股力气；虽然专业化和多元化的争辩依然不绝于耳，但集团跨层次、跨地域、规划化运营现已是许多我国企业无法逃避的办理课题；虽然从前遭受了这样或那样的失利，但集团化不可避免地成为企业规划化跨越式展开有必要阅历的惊险一跃。

  与单体公司比较，集团企业的确具有绝无仅有的竞赛优势，这些优势一旦被无限扩大，企业帝国的巨大愿望便将被实践所证明：

  其一，发明协同效应。首要集团企业经过资源整合、反向出资、控股、参股等办法发明事务板块之间的协同、互补效应，然后完结战略联动。更有甚者，集团打造“端到端”的全工业链形式，树立竞赛优势，将协同效应发挥到极致；其次集团公司还能够经过战略质询、运营计划财政预算、内部交易价格干涉等多种管控手法促进分子公司共同战略举动，对分子公司的战略资源施行关联性办理，一起抵挡运营危险，然后完结集团战略利益最大化。

  其二，发掘运营潜力。集团企业在总部层面能够运用战略质询、运营计划财政预算、人员外派、成绩点评等管控手法，充沛发掘分子公司独自运营时无法完结的经济潜力。例如经过树立共同办理规范来有用地监督各事务板块的运营，然后进步事务板块运营功率；一起集团公司也能够经过会集运营战略资源等多种手法，发掘事务板块独自运营时无法完结的经济潜力。这种规划效应有如正规军和游击队的比赛，在一望无际的市场经济中，谁胜谁负一望而知。

  其三，提高办理水平。集团企业能够安排分子公司展开办理革新，会集运作部分办理功用等办法来提高办理水平：例如集团共同安排分子公司展开人力资源办理系统建造，为分子公司人力资源办理水平提高供给专业技能支撑；集团总部能够树立共同的中心结算中心，规划集团财政管控系统；集团企业总部还能够会集研制资源展开战略预研，为分子公司供给研制技能以培养集团整体的研制才干与办理水平等等。

  集团企业的上述天然优势催生了逾越民族与地域鸿沟的企业帝国，成为今日许多我国企业家的巨大愿望！企业集团是我国经济扩张的必经之路，是中华民族巨大复兴的要害驱动要素之一。

  所以，“集团管控”日益成为我国企业界与咨询界的抢手办理论题，集团战略怎么规划？管控形式怎么规划？战略资源怎么运营？怎么发明母合效应？怎么合理地分权集权？怎么顺利实行各项管控功用？怎么构建集团安排架构？我国企业集团化办理形式路在何方？我国企业集团管控的实践规范是什么？这是许多企业家苦苦思索的问题！

  佐佳咨询以为：讨论我国集团型企业管控首要有必要弄清集团管控的实质意图是什么！

  企业集团成功的要素是“战略+履行”，前者是管控的条件，后者是管控的实质；前者要求咱们有必要弄清战略，后者要求咱们规划怎么履行战略！

  “战略+履行”不只是是观念和理论研讨，愈加重要的办法、东西的运用，任何一个理论结构假如脱离了办法与东西就无法落地。“战略+履行”触及的问题首要包含三个层次：榜首层次--是描绘集团战略。首要是怎么挑选有用的东西来规划整个大集团战略，以便于完结集团战略的可视化，树立一个集团与分子公司战略交流的渠道；第二层次--集团管控形式规划，首要是界定出集团管控的根本形式与大原则；第三层次--管控运作系统规划，首要指集团管控流程原则与安排架构、集团人力资源与企业文明系统规划，它往往是管控形式能否真实落地的要害，而管控流程原则包含了集团战略管控、运营计划管控、财政管控、稽察审计、品牌管控、供应链管控、危险管控等多方面管控办法的操作规矩。

  佐佳咨询在办理咨询实践中经过“集团管控4+X总模型”来完结“战略+履行”的终究落地：

  集团战略是一个企业集团要完结的动态终极方针，任何管控都是为战略而服务的，它被置于集团展开路线图的最上端（留意战略是动态的不是静态的）。应当指出集团公司战略与单体公司战略有着显着差异，一起集团公司战略也不是集团权属各工业战略的简略加总，而是有机的协同组合，发生1+1＞2的战略扩大效应。在集团战略规划实践中，咱们将平衡计分卡战略地图的办法运用于集团战略规划，集团、分子公司、功用战略地图制作能有用地协助企业构建集团战略办理的渠道。

  集团管控形式规划实践上是依据集团战略（例如工业组合、战略协同、竞赛优势等）的要求来确认集团管控的根本原则、运作机理，它统帅着管控流程与安排架构、集团人力资源与企业文明规划。佐佳咨询集团在国内首要提出管控形式规划构成模型：即办理形式+管控原则与鸿沟+安排展开定位。首要办理形式是集团母子公司办理规划的根本原则与辅导思维，它将决议办理流程与原则规划；其次管控原则与鸿沟便是界定如战略管控、财政管控、品牌管控等管控子功用的运转根本原则，它是管控流程与原则规划的指针；而安排定位则是对集团安排架构各层次根本功用定位与演化途径进行规划，它为后期咱们细化集团安排施行计划，界定具体的部分责任设定了游戏规矩。

  管控流程原则与安排架构则是依据管控形式的大原则，持续细化集团管控子功用的运作。它包含办理流程原则、管控功用流程原则、安排架构施行计划。咱们能够看出办理流程原则（如股东会议事规矩）决议了在管控形式规划中的办理形式落地；管控功用流程原则则是保证管控原则与鸿沟区分落地的保证，由于集团战略、财政、本钱运营、研制、供应链、审计、信息、危险办理等管控子功用终究的运作规范是透过流程原则的规范来完结的；安排架构施行计划是对计划期内（一般为1年）集团部分责任等弄清，是集团安排展开战略具体的操作计划。由此可见管控形式答复了管控根本原则是什么，而管控流程原则与安排则着眼处理怎么将管控根本原则落地，归于管控实战操作细节问题。

  集团人力资源与企业文明是则从管控子功用中剥离出来的，从理论上说它自身隶归于管控流程原则，是其不可或缺的一个构成。但由于集团人力资源与企业文明是许多我国集团型企业在战略展开中管控功用的要点短板，因而咱们将其独立成一个独自模块。与平衡计分卡的四个维度相同，集团人力资源与企业文明整体支撑并影响其它管控功用的运作，由于管控流程是靠“人”来施行的。在人力资源与企业文明管控方面，集团公司与单体公司有着显着差异的重视差异。这些差异往往是咱们在进行集团人力资源与企业文明管控系统规划时所要点需求重视的：如集团层次化的人力资源规划、运营班子与中心人才办理、外派人员管控、人力资源办理输出、子公司人力资源操控、出资并购中人力资源办理、集团本部人力资源办理（尤其是相关多元化集团本部）、集团分层的企业文明系统建造等等

  “方针与责任”是集团战略履行提高的首要决议要素，“完结集团整体大战略”是集团公司管控的实质方针，脱离了“战略+履行”的管控是没有任何含义的管控。因而清楚集团甚至分子公司战略，对集团管控形式与运作流程进行前瞻性的考虑，完结“战略+履行”的无缝对接是我国企业有用完结集团化展开，打造常青企业集团的不二法门。“不用忙着管控，先来谈谈战略”，我国企业家们应充沛意识到构建战略中心安排的重要性与紧迫性。集团战略规区分为集团、事务单元、功用战略等三个层次的战略规划，每一个层次所要答复的问题各不相同。

  由于传统的不流畅难明、长篇大论式的集团战略规划文件往往会被置之不理，因而集团总部需求一个简略的描绘战略的东西，需求一个有用集团战略交流渠道，打破战略文件被锁在文件柜里为难。经过战略描绘办法与交流程序简化以完结集团、各事务板块在方针与举动计划上的更有用的战略协同，并运用这个渠道对集团各个部分、分子公司战略举动施行进举动态监督；一起咱们还迫切需求将集团分子公司战略与年度全面预算办理对接，经过战略年度细化有用地将集团战略转化为年度的举动计划并施行资源的有用装备。

  集团战略规划能协助我国的集团型企业完结战略的描绘、衡量与办理，中心东西是战略地图与平衡计分卡。

  可是当咱们谈到战略地图与平衡计分卡时，咱们非常惋惜地发现许多人就一挥而就地说：那是分子公司高层成绩点评的东西！在一些咨询公司集团管控的专著中，也把平衡计分卡当成分子公司高层成绩点评的东西去介绍；更为糟糕的一种状况是：他们将一些集团分子公司高层查核的KPI依照平衡计分卡四个维度罗列，就以为运用了平衡计分卡。他们不能了解平衡计分卡系统中“图、卡、表”在规划、演绎、办理集团战略中的重要效果，而一旦他们规划的四个维度的KPI无法落地操作时就将问题归罪于东西自身：平衡计分卡太杂乱，在我国文明不服水土……当今日，你还将平衡计分卡只是了解为集团成绩点评的东西，咱们则只能深表惋惜地说：关于平衡计分卡在集团管控中运用价值的了解，你现已掉队于年代十年多了！

  罗伯特·卡普兰从前指出：“在盛行的办理思维大师们的才智中，咱们很难寻找到有关大局结构的协助。战略教义存在于下列范畴：股东价值、客户办理、流程办理、质量、中心才干、立异、人力资源、信息技能、安排规划和学习安排。虽然上述范畴都有深化见地，可是没有一个范畴能提出一个全面的、集成观点来描绘战略。连迈克尔·波特的竞赛优势定位办法都没有供给一个简略、有用的描绘战略的通用渠道……因而描绘战略的公认办法还不存在。让咱们想想成果吧！由于无法全面地描绘战略，办理者之间以及办理者与职工之间无法轻松地交流。对战略无法达到共同，办理者也无法使战略协同共同……”

  当安排规划日益胀大的企业集团，面对大规划、多层次、多地域对带来的管控挑战时，假如没有把握一个简略有用的描绘集团战略的东西，必将无法将战略在集团内部各成员之间直观地展示，这将是多么可怕的一件事！而咱们能够经过集团多层级的“战略地图”来完结描绘集团战略的功用。

  谈到战略地图，许多人又会误以为战略地图便是一张图，其实这是一个非常天真和可笑的过错。战略地图的构成文件首要是“图、卡、表”。所谓是“图、卡、表”是指《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略举动计划》，它是运用战略地图来描绘战略的三个必备构成文件。首要《战略地图》以几张简练的图表将本来数百页战略规划文件才干描绘清楚的集团战略、SBU战略、功用战略直观地展示出来，“一张地图胜似千言万语”，《战略地图》是企业集团战略描绘的一个集成渠道；其次异乎寻常的是，《平衡计分卡》自身并不是一些咨询参谋自我幻想中“成绩查核表格”，而是对《战略地图》的进行深化的进一步解说的表格，它由战略方针与主题、中心衡量目标、战略目标值（3-5年）、独自战略举动计划表（称号）所构成；而《单项战略举动计划表》则是对《平衡计分卡》中罗列出的一个个单项战略举动计划（称号）的进一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有清晰时刻结点、责任归属、资源安排的举动计划。我从前见过国内一些咨询公司战略规划的咨询案牍，他们把战略描绘成数百页让人生厌的、没有具体计划的PPT文件，这种战略描绘文件怎么让集团战略办理部对战略进行有用地监控与追寻呢？能够说《战略举动计划》正是化战略为举动的要害所在，也是平衡计分卡系统在描绘战略中共同的魅力！

  所谓形式（即pattern）是指处理问题的根本办法论。Alexander给出的经典界说是：每个形式都描绘了一个在咱们的环境中不断出现的问题与现象，然后描绘了该问题与现象的处理计划的中心、根本原则。咱们将集团管控形式界说为：集团管控的中心、根本原则，集团管控形式是辅导集团总部管控分子公司实践运作，它也是集团管控运作系统（即集团管控流程原则、集团安排架构、集团人力资源与企业文明）规划与运转的辅导思维。

  迈克尔·古尔德等人代表作品有《战略与风格》(1987年出书)、《公司层面战略》(1994年出书)、《规划有用的安排》(2002年出书).他们最早在《战略与风格》原创性地提出了适应于不同类型公司战略的三种根本具有显着个性特征的母合风格：战略规划型、战略操控型、财政操控型。他们以为战略规划型母公司特点是深度介入部属事务单位运营，母公司一般不只是供给清晰指令、操控严重决议计划，一起也操控运营计划与预算施行进程。如BOC、IEX、英国石油等；战略操控型母公司则首要热衷于对战略方针、战略举动计划里程碑的准确衡量，如ABB、3M、COOPER、联合利华；财政操控型实践是分权机制，母公司把战略决议计划赋予子公司，可是要求子公司的战略有必要契合财政收益，它首要重视出资收益，如BTR、GEC、汉森等；他们提出的三种母合风格管控偏好，经过屡次理论与演化成“集团管控三分法”根底理论。

  集团管控形式规划不是简略的类别区分，在实践中需求进行集团管控形式的解码，集团管控形式解码首要包含以下四个方面活动内容：集团协同价值发明与管控形式影响要素剖析；母子公司办理形式规划，即母子办理规划的根本原则与辅导思维；管控原则与鸿沟区分，即战略管控、财政管控、品牌管控等管控子功用的运转根本原则；安排功用定位，即对集团安排架构各层次根本功用定位与演化途径

  集团管控形式离开了管控流程原则就会成为海市蜃楼，一起脱离管控流程运作的安排架构亦无法为集团战略履行供给有用的支撑，管控流程与安排架构是集团管控系统重要构成模块之一。

  管控流程原则是指母子办理、战略、财政、本钱运营、研制、供应链、审计、信息、危险办理等管控子功用操作运作规矩。假如这些管控功用运作的“游戏规矩设定欠好”，再好的管控形式也无法在集团落地生根。咱们经常在一些企业发现“原则与流程两张皮的现象”，一些咨询参谋热衷于大结构理论研讨，而缺少管控流程与原则再造的才干，然后构成许多集团管控革新面对较高的落地危险。

  在部分单一运营的工业集团，底层运营成功经验需求在各分子公司之间“克隆”；例如某零售商场集团，未来面对大规划的地域战略扩张，因而需求在本部总结出商场内部运营办理形式，然后在其它区域进行“办理克隆”。可是由于前史原因集团一向没有进行流程原则的“规范化办理”，然后导致缺少商场内部运营办理形式的共同规范，然后影响地域扩张战略的完结；

  在部分集团公司（甚至包含民营企业集团），咱们很惋惜地发现由于受“内部利益平衡”影响，安排架构成为各方利益平衡东西，然后导致管控形式与管控流程无法经过安排架构落地。许多企业集团部分设置彻底成了铺排，终究导致整个集团的战略履行才干缺少；

  以上三大问题都是“集团管控根本形式”无法经过“管控流程原则与安排架构”落地的外化体现。因而咱们以为应当依据管控形式规划来管控流程与安排架构，完结两者的无缝链接。集团管控流程与安排架构规划首要的中心活动内容包含：

  集团人力资源与企业文明是支撑管控流程与安排架构运作的重要保证，因而集团型企业有必要保证自己有满意才干招引选拔、教育培养、委任鼓励和保存集团化转型中所需人才。

  而在我国许多集团型企业里，集团人力资源与企业文明管控根底依然适当单薄：人力资源规划与集团事务战略缺少逻辑联络；没有理顺集团战略、管控形式、管控流程与安排架构与岗位设置联络；集团战略展开所需人才队伍的才干本质规范缺少；急需与战略相链接的职工绩效办理系统，引导职工行为与战略要求保持共同；集团薪酬系统规范不清楚，分子公司之间无法完结合理平衡，不能有用发挥鼓励杠杆效果，以招引、留用、鼓励人才；职工训练与作业展开未能很好的结合起来，无法增强企业竞赛力和凝聚力，无法满意职工展开的需求；集团中心价值观寻求时尚，“墙头文明”无法落地；职工对企业文明的效果存在踌躇和怅惘；对公司文明建造没有构成长时间的规划和施行办法，运动式的全员参加实践上仍是同床异梦。

  如前所述，集团公司人力资源与企业文明管控与单体公司有着显着差异的重视差异。这些差异往往是咱们在进行集团人力资源与企业文明管控系统规划时所要点需求重视的：

  运用“集团管控4+X总模型”的根本原理推动集团管控系统建造，可分为五个彼此联络、彼此影响的实践操作过程，咱们将其称为“集团管控系统建造五步法”：

  “成功总是偏心有预备的人”，革新预备是推动集团战略与履行革新的榜首步。咱们依照三项根本原则展开预备作业：1、组成强有力的革新团队；2、保证革新的计划性；3、广泛的学习与宣扬。

  首要革新团队需求得到高层的充沛授权，能充沛调动企业内部的资源来支撑革新。一起革新的团队还有必要有人是集团战略与管控的技能专家，只需这样的团队组合才干保证团队对办理革新的强壮推动力；

  其次编制革新计划只需的意图为了清晰革新的推动时刻表，对革新每个过程、需求装备的资源及希望的产出作具体的规划，它能够协助革新团队清晰推动作业的举动安排，保证革新作业有条有理的进行；

  再次广泛的宣扬与训练也是前期预备阶段必不可少的活动，它的首要效果是能够经过宣扬与训练向企业的整体职工推介革新的重要含义，以取得集团与分子公司整体职工的支撑。

  集团管控现状确诊也是革新预备完结后的一项活动，无论是企业自身展开仍是咨询参谋介入，都有必要安排一次前期确诊活动，来取得一些有关集团在战略、管控等各个方面的信息。

  该过程中咱们要展开集团战略剖析，并运用战略地图办法描绘集团甚至分子公司战略。与传统战略规划相同的是：战略剖析东西在此环节能得到充沛地运用，例如PESTEL、波特五力剖析、利益相关者剖析、企业内部价值链剖析、SWOT剖析等。

  战略环境扫描触及集团表里环境的扫描，不同的企业所需求剖析的环境要素或许是不同的，企业不或许也没有必要对一切的相关环境要素进行剖析，这是由于不同职业类型企业的外部环境相关要素不尽相同，因而对环境剖析的需求也就不尽相同。作为一个企业的领导者应当要求相关人员有意图地捉住集团触及（或未来有意向触及）的要害战略环境要素，特别是要找出对本集团运营展开前景具有较大影响的萌发或潜在影响要素；完结集团战略环境扫描后就进入战略地图制作阶段，该阶段你也能够了解为战略规划阶段，由于平衡计分卡系统中战略地图自身是描绘战略的东西。战略地图制作触及《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略举动计划表》等文件的修改与编撰。

  应当指出：将平衡计分卡与集团全面预算办理、安排绩效点评、人力资源管控相链接，规划依据平衡计分卡系统的集团战略管控流程原则等，也是平衡计分卡系统所要点研讨的内容。该方面内容咱们在管控流程与原则过程中进行规划（如集团战略管控流程、预算管控流程、集团绩效点评流程等）。

  规划集团管控形式是战略履行革新的第三个操作过程。如前所述，集团管控形式规划实践上是依据集团战略（例如工业组合、战略协同、竞赛优势等）的要求来确认集团管控的根本原则、运作机理，它统帅着管控流程与安排架构、集团人力资源与企业文明规划，由于“管控运作”有必要遵守“根本原则”。

  集团管控形式规划首要需求剖析集团管控形式影响要素，随后结合剖析成果对办理形式进行规划，即母子办理规划的根本原则与辅导思维；界定管控原则与区分鸿沟，即战略管控、财政管控、品牌管控等管控子功用的运转根本原则；最终对集团安排展开进行前瞻规划，即清楚集团安排架构各层次根本功用定位与演化途径。

  “管控流程原则与安排架构”是保证集团管控形式落地的根本保证。完结管控形式规划后就进入第四个操作过程——管控流程与安排架构规划，所以咱们以为应当依据集团管控形式的要求规划来管控流程与集团安排架构。

  该过程首要需求对集团管控流程原则进行规划，对公司办理类与管控功用类流程原则施行优化，一起规划集团安排架构运作规矩与部分责任。

  集团人力资源与企业文明自身便是“管控流程原则”的组成部分，咱们将其独立出来作为第五个操作过程。集团公司不只是触及到单体公司人力资源与企业文明办理功用运作，还触及作为集团公司在人力资源与企业文明管控方面的一些共同的重视点。

  该过程活动或许包含：集团多层次人力资源规划，运营班子与中心人才人力资源管控机制规划，集团人力资源办理输出计划，子公司人力资源监督操控机制，出资并购中的人力资源办理革新计划，集团本部人力资源办理系统规划，集团分层企业文明系统建造等内容。回来搜狐，检查更多